4 Cara Memimpin Diri Anda Dan Lain-lain – Cemerlang Dalam Masa Krisis

Photo by Markus Spiske on Pexels.com

“Saya fikir saya sekarang.” Frasa terkenal Descartes menunjukkan bahawa kita adalah pencipta realiti kita sendiri. Setiap manusia melihat dunia melalui prisma yang unik-prisma yang dimaklumkan oleh gen, solekan psikologi, pengalaman hidup dan pelbagai faktor lain. Pada masa yang sama, kita semua saling terhubung. Dalam proses mewujudkan dan menavigasi realiti individu kita, kita mempengaruhi hasil untuk diri kita sendiri, dan bagi orang-orang di sekeliling kita.

Photo by Markus Spiske on Pexels.com

Kepimpinan adalah amalan mempengaruhi orang lain untuk menghasilkan hasil yang diinginkan. Ia memerlukan keupayaan untuk melengkapkan tingkah laku, membina rasa pasukan, menetapkan matlamat, dan sebagainya, untuk mengubah cara orang lain mengalami dunia kerja-dan apa yang mereka hasilkan.

Tetapi terlalu sering pemimpin menafsirkan tahap pengaruh tinggi mereka sebagai tanggungjawab untuk mengenal pasti dan menyelesaikan setiap masalah yang dihadapi oleh organisasi mereka. Ini tidak masuk akal: tidak ada manusia yang boleh mempunyai semua jawapan kepada isu-isu yang rumit, dan kreativiti (proses penyelesaian masalah) hampir selalu merupakan latihan kolaboratif. Tugas pemimpin itu tidak mempunyai semua jawapan, untuk membolehkan jawapannya dijumpai.

Pemboleh ubah teras penyelesaian masalah yang bahagia, manusia dan inovatif memupuk hubungan yang baik dengan orang lain. Itulah sebabnya kepimpinan adalah, untuk mengutip Seth Godin, “tenaga kerja emosi” -memerlukan pelaburan peribadi yang mendalam, dan dibentuk oleh intangibles seperti perasaan, nilai, kepercayaan dan sikap.

Oleh itu, ia berlandaskan bahawa kemahuan adalah terutamanya perjalanan ke arah pemahaman diri sendiri bagaimana cara kita melihat dunia dan dengan itu berusaha untuk menggerakkan pengaruh kita. Tanpa pemahaman ini tiada pemimpin boleh menjadi berkesan, kerana alasan mudah bahawa tahap pengetahuan diri yang rendah cenderung menyamakan dengan pandangan terhad tentang hubungan seseorang dengan orang lain. Ini dapat melemahkan integriti ikatan manusia di mana kerjasama berkesan bergantung.

Jika memperoleh pengetahuan diri boleh mencabar walaupun pemimpin yang paling progresif, tugas ini dibuat jauh lebih sukar dengan tekanan yang mengiringi krisis. Tekanan luar mempunyai kebiasaan untuk mengubah orang ke luar. Mereka boleh menjadi tumpuan untuk menyelesaikan masalah yang wujud “di luar sana” -problem jualan, pemasaran, kewangan atau operasi, katakan-yang seolah-olah menuntut resolusi segera dan komprehensif.

Photo by mentatdgt on Pexels.com

Fahami: ketika menekan masalah berlaku dalam perniagaan, para pemimpin terbaik akan menghindari bertindak balas terhadap mereka dalam mode lutut, namun menggoda itu mungkin. Sebaliknya, mereka akan melihat, berhenti dan mencerminkan-walau bagaimanapun secara ringkas-tentang bagaimana mereka mahu memimpin. Kemudian dan hanya kemudian mereka akan bertindak balas. Semasa tekanan dan panik, penguasaan kepimpinan akan sentiasa diuji. Caranya ialah untuk terus bernafas.

Oleh itu, apabila panas berada (dan terus terang walaupun tidak), bagaimanakah anda memupuk pengetahuan diri yang bergantung kepada kepimpinan yang berkesan? Berita yang tidak diingini adalah bahawa tiada jalan pintas; ini adalah perjalanan kerjaya, boleh dikatakan seumur hidup.

Tetapi terdapat beberapa jalan siasatan yang boleh bertindak sebagai pintu masuk untuk pemimpin yang paling lama ditekan. Walaupun anda mungkin menentangnya, pengalaman menunjukkan bahawa mengambil 30 minit untuk membelanjakan yang mencerminkan beberapa atau semua soalan berikut akan membayar dividen yang mengejutkan.

Apakah kekuatan saya?

Ramai pemimpin pada asasnya tidak jelas mengenai kekuatan terasnya, lebih suka untuk percaya bahawa mereka sama ada jenis suka bersikap berbakat, atau hanya hidup dalam kejahilan. (Kejayaan perniagaan boleh bertindak sebagai disinsentif yang luar biasa untuk pengetahuan diri.)

Secara umum, orang mendapat hasil yang baik apabila mereka bekerja dari dalam zon kekuatan mereka. Ini tidak lebih penting daripada krisis. Mewujudkan bencana? Cukup mulakan pendapat mengenai elemen strategi organisasi yang tidak mewakili kekuatan teras anda. Pemimpin terbaik melakukan yang bertentangan, dan apabila keadaan menjadi kasar secara aktif mengatasi kelemahan mereka.

Bagaimana untuk melakukannya . Dapatkan merendah diri. Tanya rakan-rakan terdekat anda untuk inventori yang cepat tetapi kejam apabila anda berada pada tahap yang terbaik dan yang paling teruk. Jika anda berada dalam krisis, semak semula reka bentuk dan proses organisasi anda, dan semak bahawa orang dan proses di sekeliling anda mencukupi untuk mengimbangi kelemahan anda. Bayaran balik? Anda akan merasakan dan melakukan yang lebih baik apabila anda hanya memberi tumpuan kepada aktiviti-aktiviti di mana anda berada dalam keadaan kuat.

Apakah nilai saya?

Organisasi boleh terobsesi dengan nilai-nilai (walaupun banyak orang akan mendapat manfaat daripada tahap kejujuran yang lebih tinggi tentang apa yang mereka sebenarnya). Tetapi ramai pemimpin tidak cukup jelas mengenai nilai mereka sendiri, dan bagaimana ini memaklumkan tingkah laku mereka.

Nilai mempengaruhi kepimpinan kerana mereka secara langsung memberitahu apa yang paling penting kepada pemimpin yang dipersoalkan. Seorang pemimpin yang memahami nilai masing-masing akan mendapat manfaat daripada keupayaan untuk melihat di mana tingkah laku mereka membantu situasi dan di mana ia mungkin menghalangnya-dan memberi pampasan sewajarnya. (Menilai tindakan cepat, sebagai contoh, mungkin tidak membantu situasi yang memerlukan strategi yang dipertimbangkan dan dibuat.)

Bagaimana untuk melakukannya. Untuk mengenal pasti nilai anda, mula-mula buat senarai kemungkinan yang panjang dengan menggunakan teknik berikut:

  • Cari lima orang yang anda kagumi, dan tuliskan kualiti mereka
  • Tanya tiga orang yang anda bekerja rapat dengan menyenaraikan apa yang mereka percaya nilai anda
  • Pertimbangkan apabila tingkah laku anda telah menjadi yang terbaik dan paling teruk-dan tuliskan nilai-nilai yang mungkin dimaklumkan mengenai tingkah laku itu
Photo by fauxels on Pexels.com

Apabila anda telah melakukannya, himpunkan nilai-nilai mengikut tema dan tuliskan senarai yang paling penting kepada anda. Apakah nilai-nilai yang benar-benar dimaklumkan mengenai pilihan yang telah anda buat dalam hidup anda? Berhati-hati dengan jujur-tidak ada cara lain. Sekarang pertimbangkan bagaimana ini mungkin mempengaruhi tanggapan anda terhadap krisis anda-untuk lebih baik atau lebih teruk.

Apa pemicu saya?

Kita semua menghadapi situasi yang memicu respon yang (untuk meletakkannya sedikit) sub-optimum. Keadaan tertentu atau kelakuan yang dianggap oleh orang lain mungkin mencetuskan kemarahan, panik, kekecewaan, atau kesedihan yang tidak seimbang. Lebih kerap daripada tidak, tindak balas yang melampau ini didorong oleh pengalaman zaman kanak-kanak.

Rahsia ini tidak berpura-pura bahawa pencetus ini tidak wujud, atau untuk mencuba dan menghapusnya (walaupun terapi dapat membantu dalam jangka sederhana hingga panjang). Sebaliknya, para pemimpin terbaik memahami bagaimana untuk melihat dan mengawal pencetus ini pada masa ini, dan sebagainya membeli waktu untuk diri mereka sendiri.

Bagaimana untuk melakukannya. Berpikir kembali pada masa-masa apabila anda mempunyai respons melampau terhadap situasi tertentu. Fikirkan mengapa itu mungkin, dan keadaan apa yang mungkin menimbulkannya pada masa akan datang.

Kemudian memulakan “peraturan 4 minit” dengan rakan sekerja-dan amalkannya. Peraturan 4 minit mengatakan bahawa, apabila pencetus dalaman anda terkena, anda tidak akan bertindak balas terhadap situasi selama sekurang-kurangnya 4 minit. Sebaliknya, anda hanya akan mengatakan bahawa anda memerhatikan peraturan ini, dan duduk diam atau mengeluarkan diri anda dari keadaan-contohnya, dengan berjalan-jalan sepanjang blok. Sungguh mengagumkan walaupun walaupun masa yang singkat tidak bertindak balas dapat menenangkan otak limbik dan membolehkan tindak balas yang lebih terukur.

Akhirnya, apabila anda tergelincir dengan cara ini-seperti yang kita semua lakukan-ada satu teknik failsafe yang lain: minta maaf.

Apa yang saya takutkan?

Semua ketakutan sebenarnya hanya ketakutan perasaan. Sebagai contoh, jika anda bimbang perniagaan atau projek anda mungkin gagal, anda mungkin takut perasaan malu atau malu. Sekiranya anda bimbang bahawa anda mungkin tidak mengendalikan keadaan yang bercanggah dengan baik, anda mungkin takut perasaan bersalah.

Masalahnya dengan ketakutan adalah bahawa ia cenderung untuk mewujudkan penerbangan tidak membantu, membekukan atau melawan tanggapan. (Dengan kata-kata Winston Churchill, “walaupun seekor tikus yang mengelilingi adalah berbahaya.”) Untuk menghapuskan bahaya tindak balas berasaskan ketakutan, maka adalah perlu untuk memahami perasaan yang menyokong ketakutan-dan berusaha untuk membiarkan mereka pergi.

Bagaimana untuk melakukannya. Tuliskan semua ketakutan anda-tidak kira betapa melampau atau bodoh mereka mungkin berbunyi. Kini, pertimbangkan perasaan mana yang menjadi ketakutan kepada anda. Malu, rasa bersalah, marah, bangga, tidak berfaedah-tenaga negatif semacam itu sering berakar umbi dan memberi pengaruh yang kuat terhadap tingkah laku. Sekarang ingatkan diri anda bahawa perasaan hanya perasaan; ia tidak baik dan tidak baik. Sebaliknya, anggap sebagai guru anda: ia mengarahkan anda pada kerja yang perlu anda lakukan untuk berkembang.

Dalam krisis, para pemimpin dapat membuat keuntungan besar hanya dengan memahami perasaan yang mereka rasa takut. Melalui akuan yang mudah pengakuan boleh datang pembebasan yang mencukupi untuk dapat membuat keputusan yang tenang dan beralasan-mewujudkan realiti yang lebih baik untuk semua.